今年夏天，中国独角兽们掀起了史无前例的上市潮，而作为中国互联网「新一代」的美团也于半个月前向港交所提交了IPO申请书。创立八年以来，美团带着自己独特的基因和不拘一格的打法，经历了一次又一次的「扩张边界」，直至走到IPO前夜。

从CTC到CFC，中国互联网正在弯道超车

中国互联网公司过去登陆资本市场，往往能在海外互联网世界找到一个影子，它们的商业模型也很容易被海外投资者所定义，百度被看成是「中国的谷歌」，京东被看成是「中国的亚马逊」，微博则被看成是「中国的Twitter」，即使是最近上市的爱奇艺，也在资本市场被看成是「中国的奈飞」。

但以美团为代表的新生代中国互联网企业却在美国互联网世界已找不到一个合适的参照物，在这背后很大程度上反映出了中国互联网创新模式的崛起。中美互联网环境的差异，让中国互联网得以诞生出完全不同于美国同行们的产品形态，从移动支付到共享单车，再到无人机，中国已经从模仿者变成了被模仿者。

成立于2010年的美团，已经不折不扣是互联网的新巨头，而在生活服务电商领域，美团更是一颗在移动互联网浪潮中起来的耀眼明星，在深耕「食住行娱」生活服务领域八年时间里，它正一步步地通过互联网技术进行数字化商业转型，托起一座建设中的「网上城市」。

如今的美团并没有一个对标的公司，在全世界也找不到一家像美团点评一样提供广泛生活服务的公司。美团的发展历程和业务模式都有强烈的中国互联网特色，在中国乃至全球，从没有一家公司走过它这样的发展路径。

该公司的服务既包括像团购网站Groupon的优惠券服务、餐厅点评网站Yelp式的点评服务、Grubhub的外卖服务，也有与旅游网站Kayak相似的旅游服务，还有局部上线的打车业务。以美团为代表的中国「新一代」，正在超越对标的公司，直至今天找不到对标的公司。

深耕吃喝玩乐，美团不断扩张的底层逻辑

美团点评在招股说明书里有一句话，「我们是全球服务业电子商务模式的创新先锋」，这句充满志气和自信的壮语，代表了新一代中国企业家的抱负，那就是让世界级的创新越来越多由中国创造。

如今中国互联网，AT对决虽已成基本事实，但在这之外仍然还存在诸多细分领域的战争，而美团以代表的「新一代」很有可能将会成为这些战争的重要参与者。它们的诞生背景虽然不同，但能够从一片血海的中国互联下半场杀出，并逐渐成为新零售的重要一极，实则已预示着移动互联网时代的新生力量开始成为AT之外的新势力。

王兴曾在近期一次演讲中强调，「美团点评现在所做事情的本质，就是把互联网这个典型的数字化平台，同餐饮、酒店、旅游等实体经济，进行深度融合。」在深耕「食住行娱」生活服务领域八年时间里，美团正一步步地通过互联网技术进行数字化商业转型。

从高频的「吃」切入，美团从「百团大战」中存活下来，在这之后美团又抓住了外卖的风口，基于外卖这个高频活动，美团又延伸出了电影票、机票、火车票、酒店预订、打车服务等低频活动，快速和高效地扩大所触达的消费者群体。此后，美团又拓展新零售，推出美团闪购、小象生鲜等新业务，将触角延伸至生活服务电子商务的细分市场，完善生态闭环。

美团的崛起过程，实则就是这家公司不断扩张「新边界」的过程，从团购起家，通过满足人们日常「吃」的需求，进一步扩展至多种生活和旅游服务，如今更是成为「生活服务电子商务平台」，不停扩张、四处出击。

美团崛起背后，还给我们带来了哪些启示？

每个企业成功的背后，都有一些相似之处，在日渐残酷的中国互联网，你不仅需要跑得快，还需要跑得不一样，而美团之所以能够崛起这并非偶然。

1、超级平台构建护城河

在千团大战后，美团之所以能够胜者为王，很大程度上在于这家公司不再只是拘泥于餐饮团购，而是通过构建超级平台不断全面扩张。从餐饮到外卖，再到酒店、打车、新零售，这些看似各自垂直、分散的业务，运转起来之后却环环相扣、层层推进，反而增加了整个平台的动能，也让平台上每一个领域的子业务转的更快。

事实上，美团在所有新进入的品类中都能迅速对原有的领导者提出强有力挑战。美团曾经提出过要做「服务业的亚马逊」，听起来是天方夜谭，但正是这个「大未来」引领美团不断刷新了人们的认知。

从互联网的历史经验看，超级平台与垂直巨头之战，往往总是会以超级平台的胜利结束。超级平台之所以总能取胜，很大程度上是因为，当平台的不断发展达到一定规模后，现有的网络效应既可以作为竞争的缓冲器，又可以为现有的用户实现增值。

客户在哪里，美团的业务就走向哪里，通过构建超级平台，这既让美团能够一站式完成吃喝玩乐的消费行为，也让其和同类竞争对手有了极大的差异化，而当这些生活业务彼此发生内在关联，美团就建立起一个强大的生态性质的护城河。

2、规模经济促成效率扩张

美团一直奉行「低毛利」竞争的策略，无论是美团外卖，还是美团酒店，美团的策略始终是坚持在在高效率、大规模的基础上维持低毛利，提供高价值服务，挤压对手生存空间，最终以此建立竞争壁垒。

在王兴的眼里，只有科技才能不断创造新的边界与新的增长空间，而与用户之间的连接，不应该仅仅只是表层连接，更要真正做到深入连接、改造然后提高效率，这样才能真正地创造价值。

从商业模式角度看，本地生活服务的显著特征是毛利率极低。「由俭入奢易，由奢入俭难。」美团创立之初就制定了「三高三低」的原则：高品质、低价格；高效率、低成本；高科技、低毛利。美团的商业模式是通过规模实现盈利，而规模的基础，既包括需求的数量、频次和刚性程度，也受服务价格的约束。

在从团购打入外卖、酒旅、打车等多边领域时，美团的「低毛利」策略是在既定市场中「蚕食」抢夺存量市场，但「高效率绿」又给行业带来了增量效应。很多人质疑美团的边界扩张的太广，但美团自始至终只有一个核心，那就是——「为用户提供价值。」

通过本地生活的整合在线上实现极高的交易规模，逐步建立起「宽护城河与多生态链」，当实现极大的规模效应后，美团就能通过极低的营业利润率实现百亿人民币净利润。

3、客户驱动创新深入骨髓

作为「科技改变世界」的信仰者，王兴深信商业的本质就是效率问题，而科技就能解决效率问题。如今，美团的程序员已经超过了一万人，已然是一家巨型的科技公司。

美团的本质，实则也是客户驱动型的创新，是海量客户的驱动。目前，美团点评在高峰期每小时要支持29亿次的路径规划算法，在平均55.2毫秒内计算出97%的最优配送路线。美团构建了一个高度可扩展且能够快速迭代的SOA基础设施。

经济基础决定上层建筑。在生活服务领域，这句话很好地诠释了基础设施对产品和服务具有决定性作用。美团的成功，其实并不仅仅只是在于线上的互联网世界，它们对实体经济的赋能也起到了极大的推动作用，而这又反过来成为构建优势的护城河。

王兴曾经预言，互联网的下一个机会在toB领域。吃喝玩乐衣食住行是民生之基本。在大众日益增长的美好生活需求之下，单纯的线下实体，如果不与互联网融合，已很难做到降本增效。美团点评选择帮助商家完成这场革命。

为此，美团围绕产业和商户升级迭代的需求进行了「六大赋能」，即营销赋能、IT赋能、经营赋能、产品赋能、物流赋能、金融赋能。通过互联网化、数据化的解决方案，提升他们的效率、改善成本和优化服务，进而提升消费者的服务体验。

美团在其IPO招股书里曾这样说到：「我们是全球服务业电子商务模式的创新先锋」，从服务消费者，到介入企业的运作管理，然后再通过B端的服务，最终带动传统行业的产业升级。

曾有人言世界上有两个互联网一个在美国一个在中国如今以美团为代表的新经济在移动互联网和资本的助推下加速影响着我们生活的各个环节而美团上市也会是移动互联网年代中国新兴互联网公司的成人礼在这之后势必将会面临更大的挑战但美团也让我们看到了世界级创新带来的新可能。